Gennem årene har jeg været en del af mange Dynamics 365-projekter – som konsulent, leveranceansvarlig og nu som leder af service delivery-teams. Og igen og igen har jeg set det samme mønster tegne sig. Når et IT-projekt planlægges, bruger teams uger på at definere scope, design og deadlines – men sjældent stiller de det afgørende spørgsmål: "Hvordan vil denne løsning egentlig blive drevet og udviklet, og hvordan vil den skabe værdi, når den er implementeret?"

Mange organisationer opdager først, hvor vigtig driftsopsætningen er, efter de når go-live. Dokumentationen er ufuldstændig, ansvarsfordelingen er uklar, og det team, der overtager, har ikke været en del af udviklingsrejsen. Resultatet er et system, der kører, men aldrig når sit fulde potentiale.

Når driften ikke er integreret i projektprocessen, opstår der altså et hul mellem leverancemål og forventet værdi.

Driftsmodellen er ikke en eftertanke

Jeg har set organisationer gå live med en ny løsning uden klare processer for change management, incident-håndtering eller releasemanagement, og hvor al den energi og det ejerskab, der drev projektet, forsvandt i det øjeblik, projektet var "færdigt".

At antage, at driften kan ordnes senere, er en kritisk og beklagelig fejl. I virkeligheden er løsningen enkel: Tag dig tid til at forme og definere den fremtidige driftsmodel i de tidligste projektfaser, mens engagementet er højt, og viden, beslutninger og ejerskab stadig er friske.

Når du designer den operationelle ramme fra dag ét, sker der noget afgørende. Test og hypercare kan planlægges med den fremtidige driftsmodel for øje. Service delivery managere og release managere får den indsigt, de har brug for, før go-live. Og med klare roller og ansvar kan overdragelsen ved go-live ske gnidningsfrit frem for brat.

Og når organisationen allerede i projektfasen kan begynde at opbygge rytmer for feedback, forbedring og læring, er go-live ikke længere målstregen – men et skift i fokus: fra at bygge noget nyt til løbende at forbedre det, der er leveret.

Stabilitet og udvikling kan gå hånd i hånd

Hos Cepheo arbejder vi med en Evergreen-tankegang, hvor stabilitet og udvikling går hånd i hånd. Denne tilgang betyder, at vi allerede i projektfasen etablerer to separate spor: ét med fokus på operational excellence for at sikre stabilitet, performance og sikkerhed, og ét med fokus på kontinuerlig forbedring for at muliggøre læring, optimering og innovation.

Disse to spor bør ikke køre efter hinanden, men parallelt, for at skabe en stærk, lukket sløjfe mellem projekt, drift og forretning, så erfaringer løbende kan føres tilbage i projektet og skabe ny værdi.

Men selv den bedste driftsopsætning vil fejle, hvis de mennesker, den er skabt for, ikke forstår, hvorfor den er vigtig. Løsningen er at starte change management-aktiviteter tidligt.

Når nøglebrugere, superbrugere og driftsroller får indsigt i god tid, bliver overgangen mere smidig og ejerskabet stærkere. Jeg har på første hånd set, hvor meget mere selvsikre og proaktive teams bliver, når de er med til at forme den løsning, de selv skal bruge senere.

Hvad succesfulde organisationer gør anderledes

Organisationer, der lykkes med deres digitale investeringer, har alle nogle få afgørende ting til fælles:

• De planlægger for drift i de tidlige projektfaser eller før projektet overhovedet begynder.

• De forstår, at en løsning aldrig er "færdig". Den bør konstant udvikle sig, forbedres og tilpasse sig skiftende forretningsbehov.

• Og de ved, at stabilitet og innovation ikke er modsætninger, men to sider af den samme Evergreen-tankegang.

Kort sagt: Go-live er blot et øjeblik i tiden. Evergreen er en tankegang.

I den næste artikel deler jeg mine perspektiver på, hvordan du strukturerer din organisation for at få mest mulig værdi ud af dine IT-investeringer. Det indebærer at definere de rette roller, implementere gennemtænkt governance og muliggøre værdifuldt samarbejde mellem forretning, IT og partnere.

"Go-live er blot et øjeblik i tiden. Evergreen er en tankegang."

Anette Christiansen

Head of Service Delivery, Cepheo